LE CHANGEMENT SELON KOTTER
LE CHANGEMENT SELON KOTTER
L’approche de Kotter est “tendance” dans les entreprises. Il est donc important que les managers de terrain puissent en identifier les principes , étapes et outils, mais aussi s’en inspirer pour faciliter les petits changements ou améliorations continues sur le terrain.
https://fr.wikipedia.org/wiki/John_Kotter
Créer l’urgence ou mettre en tension constitue la première étape de la méthode. Le manager doit savoir comment “démontrer” l’urgence en communiquant et en apportant des preuves crédibles “que l’on ne peut plus continuer comme ça!” “c’est maintenant ou jamais!”.
Une bonne “task force” réunit quelques personnes du triangle d’or et engagés, crédibles au yeux des collègues. C’est la task force qui va communiquer en permanence durant la durée du changement en évitant que “le soufflet ne retombe”.
Vision est synonyme d’ambition. Plus cette vision sera partagée plus facile sera le changement. Attention donc aux opposants et révoltés…
Communiquer la vision est essentiel en conduite du changement. Cette vision doit infuser tous les esprits. Et pour cela le quotidien offre de multiples opportunités: échanges formels et informels, réunions, entretiens, affichage et management visuel etc.
La mise en actions doit commencer le plus tôt possible et concerner le plus de monde possible. Il est toujours profitable de responsabiliser les engagés sur des missions ponctuelles ou des étapes du changement.
Les victoires intermédiaires, même minimes, concrétisent le changement, confortent le bien fondé du changement et donnent envie de poursuivre, “le succès appelle le succès”.
Sur le terrain le changement reste fragile s’il reste l’affaire de quelque uns. C’est pourquoi il faut penser très vite à sa diffusion la plus large en jouant les cartes des relais d’information (ambassadeurs) et de la formation. Le manager devra convaincre plus qu’imposer tout en veillant à limiter l’incontournable accommodation chez les suiveurs “nous c’est pas pareil…”. C’est aussi le moment de se lancer dans l’écriture des nouvelles règles du jeu (modes opératoires et procédures).
Le changement n’est réussi qu’à partir du moment ou un nombre conséquent de personnes déclarent “on a toujours fait comme ça”. Le manager et la task force doivent poursuivre l’effort engagé en veillant à ce que les nouvelles façons de faire deviennent dominantes et “normales”.
