RÉSISTANCE AU CHANGEMENT

“On est pas bien comme ça?” ou “Pourquoi changer, ça marche bien!” ou encore “Changer? Encore! “. Voilà des propos entendus par tout manager de terrain, ou tenus par ces mêmes managers. Dans ce module, nous faisons le point sur cette “tarte à la crème” managériale. Pourquoi la résistance au changement? Quelles en sont les manifestations? Comment réagir quand on est manager sur le terrain?

3 raisons principales

Par Intérêt et raison
Remise en cause de mes acquis, anticipation de nouvelles contraintes, dégradation de ma situation de travail. “J’ai tout à perdre dans cette histoire!”

Par Principe et valeurs
Non à la standardisation! Préservons nos spécificités! “Je n’ai pas signé pour ça!”

Par Inquiétude et émotions
Peur de ne pas être à la hauteur, de ne pas savoir apprendre, crainte des situations potentiellement conflictuelles, incompréhension des conséquences. “Ils veulent virer les vieux!”

Attitudes et comportements fréquents

Attitudes
Méconnaissance “en fait il n’y a rien qui change”, minimisation “pas de quoi en faire tout un plat”, refuge dans le passé “avant c’était mieux”, dramatisation “c’est la cata!”, utopie-magie “après tout reviendra comme avant”.
Comportements
Activisme “vite, il faut tout changer!”, bureaucratisation “mettons en place de nouvelles procédures”, conflits “c’est de leur faute!”, individualisme “moi je me casse”, absentéisme “je me sens mal”.

Les postures observables et comment les accompagner

Ces attitudes et comportements vont déterminer les postures suivantes:
Les engagés adhèrent, ils sont confiants, même s’ils ne maîtrisent pas l’ensemble du changement et ses conséquences.
Avec les engagées il faut faciliter les échanges d’expériences, informer, impliquer raisonnablement. On peut aussi leur demander de communiquer positivement sur le changement.
Les mécontents sont…mécontents de ce qui se passe, de l’information disponible, du manque de consultation, etc. Le manager doit les écouter avec respect, les rassurer sur le changement, et avancer.
Le triangle d’or regroupe les collaborateurs dont l’engagement dans le changement est le plus qualitatif. Ils sont aussi force de proposition. Le manager cherchera à leur confier une responsabilité particulière, key-user par exemple, et prendra sérieusement compte de leurs remarques constructives.
Les passifs vivent le changement de façon plutôt résignée, sans réelles adhésion ni résistance. Une communication positive régulière est nécessaire avec les passifs.
Les hésitants sont en recherche d’informations pour se positionner . Ils négocient parfois leur adhésion. Attention donc à ne pas créer de traitements particuliers en cherchant à obtenir une adhésion partielle.
les déchirés sont très engagés et en même temps très inquiets, pleins de questionnements qu’ils expriment ce qui peut s’avérer problématique. Le manager doit répondre à leurs questions de façon relativement directive, en évitant les discussions sans fin. Il les invite à être responsable dans leur communication.
Les opposants considèrent qu’ils sont perdants si le changement se concrétise (et c’est parfois vrai). Une attitude de fermeté polie s’impose, basée sur l’intérêt collectif. Il est possible parfois de négocier prudemment une issue gagnant gagnant mais il faut aussi être vigilant à ce qu’ils ne “polluent” pas les autres.
Les révoltés sont ceux qui expriment et manifestent le plus d’opposition au changement en cours, principalement pour des question de principe (sentiment de trahison souvent). Le manager respectera leurs positions sans chercher à les convaincre. Recourir à des personnes qu’ils estiment peut faire bouger un peu les lignes, de même que faire s’exprimer des bénéficiaires de changements précédents (autre site ou service par exemple). Le manager cherchera surtout à développer un pacte de neutralité avec eux, basé sur des relations antérieures de confiance.